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“汇源”并购失败后,如何走出发展困境?

发布时间:2018-04-03 乐销易专业做网络营销热线4006360163,提供各种SEO优化案例,发布最新站群营销动态等。
“汇源”并购失败后,如何走出发展困境?

近年来,我国掀起了外资并购和海外并购狂潮,其中不乏成功的案例,但失败的也不胜枚举。那么,失败的企业命运将是如何?又如何走出困境?

“汇源”资本运作之“滑铁卢”

2008年9月,美国可口可乐公司宣布将以24亿美元(约179亿港元)收购汇源果汁集团(以下简称汇源)。2009年3月18日,我国商务部以“可口可乐的收购提案会影响或限制竞争,不利于中国果汁行业的健康发展”为由,否决该收购案。此案也成为我国反垄断法实施以来首个未获通过的案例,在当时引发社会热议。

如果此次并购案成功,汇源集团董事长朱新礼可获得约74亿港元的股份出让款,他从而可专注于发展果汁产业上游。但作为中国民族品牌、果汁“老大”,“汇源”的终身大事不是朱新礼就能说了算。

可口可乐并购“汇源”案一出,就引发了行业、企业和中国民众的担忧:“汇源”将是下一个销声匿迹的民族品牌么?两者并购会引起中国饮料行业变局吗?激烈争议随着商务部的否决而平息,却让原本信心十足的朱新礼措手不及。

由于可口可乐的收购要约,“汇源”在随后的发展战略已开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展。但是随着收购失败,“汇源”股价严重回跌缩水,而企业内部管理层流失、融资困难、需重新规划发展战略和市场资源布局、产品市场表现低迷等状况。

根据汇源公司发布的财务报告显示,2015年汇源果汁共亏损2.29亿元,比2014年亏损1.27亿元多亏损了1亿元。公司发展面临着困境。

“汇源”品牌经营历程

成立于1992年的汇源集团,作为我国饮料食品行业中的龙头企业,经过20多年的发展,产业化水平不断提高,营销服务渠道也不断扩张,目前在全国拥有140多个经营实体,链接了1000多万亩果蔬茶奶等原料基地。

早在1995年,“汇源”的250毫升100%的纯果汁产品在我国上市推广,这是我国最早上市的纯果汁饮料,在某种程度上可以说“汇源”是我国纯果汁饮料中的“第一品牌”,其美誉度也一直延续至今。随着时间的推移,其他饮料业巨头也随即挥师果汁饮料市场,分夺市场“蛋糕”。

当前,我国已形成三股主要竞争力量:国际巨头“两乐”(可口可乐、百事可乐)、台湾系统和康师傅、本土系“汇源”、娃哈哈。尼尔森最近的调查数据显示:2015年上半年,“汇源”百分百果汁、26%—99%浓度果汁的市场份额分别为64.8%和43.5%。

“汇源”处于我国果汁饮料市场领导者地位,但在25%及以下浓度果汁仅占市场3.2%。自2009年与可口可乐公司联姻失败后,汇源公司曾一度陷入销售业绩低迷、战略股东出逃、资金链多重危机。

为求生存,“汇源”迅速调整应对战略。

1.上游基地建设

近年来,汇源果汁通过高新技术生产绿色产品,相继在吉林、北京、山东、河北、湖北、湖南、江西、陕西、广西、宁夏等水果产地,建立起绿色环保的水果基地,并开始建设集“绿色旅游、农业观光、体验营销”为一体的示范基地。目前,汇源拥有20多个果蔬加工基地,水果加工、饮料装罐生产线达200多条。

2.品牌和产品线延伸

汇源虽然在中高浓度果汁中占据着领先地位,但其在竞争激烈的低浓度果汁方面竞争力较弱,仅占市场3.2%,而数据显示2011年低浓度果汁就占我国整体果汁市场份额的77%。可以说,低浓度果汁市场是果汁市场中的“主战场”。这一点促使汇源不断推出新品,向低浓度果汁饮料转型。

近几年,“汇源”不断推出低浓度果汁饮料,产品的品类也不断丰富,从“C每粒”到“果汁果乐”、从“果天天”到“跟果混”、从“冰糖葫芦汁”到“爱上小时光”……一共推出不下12个系列几百种产品多个跨度的产品,产品品类从单一的果汁饮料拓展到茶饮料、醋饮料、乳饮料、纯净水、鸡尾酒等。

3.营销战略升级

在营销渠道方面,“汇源”为2009年的“出嫁”大幅度精简销售系统,因此流失了大量的经销商。收购失败后的招商计划效果不佳,汇源通过构建“大区—区域”的两级营销体系来调整销售战略布局,试图扭转销售上的颓势。之后,与新飞冰箱、中石化达成战略合作协议,通过利用新飞和中石化在中小城市的较为完善销售网络,达到销售渠道下沉的目的。

在广告推广方面,“汇源”主要采用五种方式:

(1)明星代言。“汇源”邀请了那英、郭德纲、羽泉等代言。

(2)社交媒体。借助新浪网和腾讯网开展了“健康日志微活动”,配合“汇源”的广告语“喝汇源,过健康年”。

(3)节目冠名。汇源获得《星光大道》的冠名权,赞助了青海卫视《花儿朵朵》栏目。

(4)影视剧植入。在《失恋33天》《乡村爱情》等影视剧中植入广告,以人们喜闻乐见的方式进行品牌推广。

(5)举办活动。“汇源”通过举办“全国校园歌手争霸赛”的活动,吸引年轻人的注意,挖掘年轻人消费市场。

“汇源”之困

“汇源”这四年来的发展,历经波折但企业状况却不见起色。有业内人士认为,影响“汇源”业绩和发展困境的最大原因是由于可口可乐的收购失败。但是,将“汇源”陷入困境的原因归咎于并购案失败有失偏颇,其陷入困境的原因可从这几个角度分析:

1.决策失误

“汇源”陷入困境的关键因素就在于决策失误。任何一项决策不能只从“经济”的角度,更要从企业所处的环境慎重考虑。朱新礼认为,企业就是“当儿子来养,当猪来卖”,但他忽视了在我国“民族”文化背景下,土生土长的“汇源”,除了朱新礼团队的努力外,更多依靠的是国家政策的扶持和国民对国产品牌的支持。把“汇源”卖给外国人,严重伤害了支持这个民族品牌的大众,必然引起他们的反对。

在群众眼里,这宗并购案是国外资本吞噬民族品牌的表现。“美加净”“中华牙膏”“大宝”“乐百氏”等民族品牌在被外资收购后销声匿迹的案例,难免会引起国人的对这桩并购案的担忧和反对。加之双方都在我国饮料市场占据相当大地位,并购后可能垄断市场。而忽视国家反垄断法,是该案失败最直接致命因素。

2.品牌众多,竞争激烈

果汁饮料的进入门槛不高,“汇源”纯果汁称霸我国高浓度果汁市场,“统一”推出鲜橙多,康师傅随即开发出每日C,娃哈哈打造出“娃哈哈”系列果汁,可口可乐推出“美汁源”果粒橙、“酷儿”儿童果汁,百事可乐开发出“乐都”“果缤纷”果汁饮料。

另外,由于我国果汁饮料市场开拓尚未完全开拓,随着居民收入不断增长和对绿色健康生活越来越注重,果汁饮料市场的上升空间较大,一些新品牌也可能会进入。众多品牌竞争处于胶着状态,虽然老品牌“汇源”在高浓度果汁是“老大”,但是上升空间有限。目前,“汇源”果汁在消费人群更多的低浓度果汁方面的市场份额并不高,果汁行业竞争激烈是导致“汇源”业绩低迷的原因之一。

3.品牌延伸,资源分散

早期“汇源”的“大品牌计划”:以“汇源”为品牌名称的系列产品,如果汁产品系列、果蔬产品系列,都取得了很好的业绩并打败了当时靠产品营销的竞争对手。

但随着竞争的深入、市场不断细分并走向成熟,“汇源”的品牌和产品线都在搭“汇源”这一资源快车,实际上造成品牌资源的弱化,对其“喝汇源果汁,走健康之路”的专业性产生了很大的困扰。

品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。成功的品牌在消费者心目中己成了产品名称的代表或代替物,不容改变。以碳酸饮料为例,人们对“汇源”的认识,基本上都是“汇源”果汁,消费者对“汇源”果汁果乐会把其与纯果汁结合在一起,品牌选择时内心会较矛盾,因为消费者觉得“汇源”的果汁更专业。

另外,由于资源分散在其他延伸品牌上,使得企业应变能力也相对下降。与其相比,可口可乐就注意到品牌专业的重要,并未推出类似“可口果汁”,而是推出了“酷儿”,做专门的儿童果汁品牌。

4.缺乏创新,被动跟进

有人曾问朱新礼:“汇源最大的创新是什么?存在的最大价值是什么?”朱新礼回答:“中国没果汁时,汇源创造了果汁,最大的价值是深入人心中”。可以说,朱新礼是第一个“吃螃蟹”的人,却不能把“螃蟹”吃出花样来。1995年推出“汇源”100%纯果汁,而后,2001年“统一”上市“鲜橙多”,结束了当时“汇源”在果汁市场中的绝对霸主地位。同年6月“汇源”也推出“真鲜橙”,但不久就销声匿迹。

近几年,跟随水溶C100推出柠檬me,跟随功能饮料大势推出“他+她”水,跟随营养快线推出果汁奶,碳酸饮料“果汁果乐”不免让人想到“可口可乐”。其产品诉求、包装设计虽不乏亮点,但新品推广却乏力,对整个产品链条的规划和设计缺乏统筹管理,孤立地推出众多新品,彼此间甚至存在消费群、价格带重叠。盲目品牌扩张非但未抢占到市场份额,反而与众多跟随品牌一起,为创新者推波助澜。

5.家族管理体系混乱

战略无序营销无力,导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败,而这些的根由还是“汇源”自身管理结构混乱。“汇源”的管理层主要由董事长朱新礼的众多亲戚组成,留给创业者和职业经理人的空间很小。

长期以来,朱新礼的一些直系亲属在“汇源”担任重要职位,如其女儿朱圣琴多年任公司副总裁,女婿高勇曾任公司副总裁,胞弟朱新德曾任公司总经理。2014年,“汇源”聘请在快消品上有丰富经验的职业经理人苏盈福担任公司行政总裁,但不到一年苏盈福就辞去这一职务,而后“汇源”又走上家族管理的老路。

家族化管理最显著的特征就是决策上个人意志明显,其后果导致集团战略政策上缺乏系统性,战略的实施也难以坚持。这在一定程度上不仅影响了“汇源”品牌的发展,产品经营的频繁变动也激化了与经销商之间的矛盾。

反思“汇源”七年鏖战

“汇源”历经七年鏖战,并未摆脱困境。收购案失败只是“汇源”陷入困境的“导火索”。总结“汇源”七年鏖战,可得到几点启示。

1.战略决策需慎重

在企业的收购中,不仅要考虑并购的对象、并购成本、并购后的整合,还要考虑政府的政策,政策支持与否会影响企业并购的成败。

2012年,三一集团收购了美国4个风电厂项目,却被美国总统奥巴马以“威胁美国国家安全”为由终止其项目实施,这个例子充分反映了这一点。

出售“汇源”给可口可乐,是朱新礼决策上忽视让我国民众对民族品牌的情感,忽视国家反垄断政策,并购失败之后的困境是“汇源”沉重的教训。在当今资本时代,不管是外资并购还是海外收购,不论作为收购方或被购方,都应以战略的眼光,权衡各方因素,慎重决策。

2.避免品牌过度延伸

品牌过度延伸是“汇源”陷入困境的主要原因之一。“汇源”在品牌延伸的方式上,被动跟进其他竞争对手,陷入了雷同化的境地,未采用灵活、科学的延伸方式,照抄其他企业的做法,致使众多新品在市场上昙花一现。

“汇源”大品牌战略实际上弱化了品牌资源。企业在品牌经营的时候应正确进行品牌定位,科学选择品牌延伸领域,实行适当的主副品牌策略。主副品牌策略可使各种产品在消费者心中有一个整体的概念,又在各种产品之间形成差异,使产品在统一中保持差异性。做品牌的关键在于深入人心,而不是做泛做大,这是许多企业在品牌延伸应注意的问题。

3.不断创新,做引领者

“汇源”不能冲破困境的原因还在于缺乏创新、被动跟进。市场不断细化,消费需求层次不断增多,企业间的竞争日益激烈,要在“红海”中寻找到一片“蓝海”的关键在于创新。

“汇源”虽然在“统一”、可口可乐推出新品之后马上跟进推出自己的产品,但已被其他企业抢占了先机,跟随者容易被淹没在众多模仿产品之中。只有创新者,引领消费,企业才更具竞争力,才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4.管理体系建设

家族管理模式对一个企业发展来说有利有弊。但从“汇源”来看,家族化内部管理带来决策混乱、战略实施的频繁夭折,使得企业无法得到科学管理,企业的发展必然受限。“汇源”要与可口可乐等大企业竞争,科学的企业管理体系是保障其长期活力的必要条件,也是中国本土企业亟待解决的问题。

5.注重品牌营销

品牌营销是企业在广阔而竞争激烈的行业中保持领先的重要手段。近两年,“汇源”开展了多元的营销活动,在营销渠道和广告推广方面更是投入了很大的成本和精力。

上游产业链控制能力和果蔬加工的生产能力加强,为果汁销售业务提供了强大的供应支持,加上提出市场定位的广告,并在全国各卫视投播,配合多元的营销活动,这是“汇源”品牌发展的主要举措。

品牌营销升级也许可使“汇源”短期走出困境,但长期来看,如果“汇源”在品牌延伸、产品创新、管理体系方面未做改进,其发展之路并不乐观。

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