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四大关键词揭秘无印良品如何向死而生

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四大关键词揭秘无印良品如何向死而生

一、背景回顾

无印良品是1980年前后由西友公司为迎合消费转型提出的自有品牌(PB),当时只做调料、卫生纸、洗涤用品、罐头等40多个项目。1990年从西友分化出去,成立良品计画公司,作为品牌开始规划展开无印良品专门店。

西友是季节集团(Saison Group)下属机构,西武百货是其核心店。出资人是堤清二。堤清二不仅是商人,也是作家、诗人,在企业文化建设方面,他主张用团队文化和感性因素强化企业的营销力。

2013年11月去世,2014年2月26日在东京帝国旅馆组织的送别会上,有2500人参加。一些政界人士以及7&i集团名誉会长伊藤雅俊、铃木敏文会长、永旺集团名誉会长冈田卓均出席。

松井忠三是在2001年1月份担任良品计画社长的。当时良品计画业绩急剧下降。

2000年2月,销售额为1000亿日元,经常利润为130亿日元,股价为1735欧日元。到2001年1月股价掉到2750日元。2月份销售额同比下降9%,经常利润下降到116亿日元,市值从4900亿日元,掉到770亿日元。企业价值一年缩水4100亿日元。2001年8月利润赤字38亿日元,2002年2月当期利润为0。

二、抓机制

松井忠三上任前在网络营销部门。刚上任时,他通过调查找出6个原因——

“无印这样就很好了”的骄傲、散漫心态;

缺乏危机感,彼此依赖为特征的大企业病;

焦虑中产生的短期组织决策行为;

逐渐淡化“便宜的理由”意识,导致品牌竞争力弱化;

快速扩大等战略失误;

社长交替,组织风俗文化却没有变革。

他确定背后最主要的原因是堤清二倡导的感性文化风气。强调感性,以经验为主导,以领导个人为中心,随意性强,缺乏科学执行力。他认定必须改变“计划95%,执行5%”的原企业文化风气,变成“计划5%,执行95%”的新文化,把集团的常识文化变成无印良品的非常识。

作为象征,编制全新的《店铺业务手册》(MUJIGRAM),全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作,围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧,自下而上提炼出操作方法。

新的店铺业务手册,包括《站在柜台前》、《营造卖场》、《商品管理》、《店铺管理》等13册,约2000页码,对于各项业务全部实行规范化、标准化,同时发行海外版本。

当时总部负责业务的营业本部长下面有7个课长,全部反对业务标准化的做法。他们说,西武的团队文化和感性管理方法有自由度,也不缺乏创造力。在店铺现场,大约有30%员工觉得很麻烦。

《店铺业务手册》有致命的缺点,如果按照旧的习惯操作,不执行新的规范,再好的手册就是一堆废纸。为了避免出现这个问题,要求各个店铺每天通过网络提出改进建议,进行修订编辑。每个月更新20页,占全部的1%,这个手册就在店铺管理岗位上,有什么不清楚的,可以随手翻开手册查询。

这样一来,就等于实时更新和提炼管理成果。关键在于,它不是来自外部咨询公司的专家建议,而是产生于现场员工的自觉提升。新老员工在这个过程中形成了共同参与、共同革新的良性循环。

关键词:成本控制

成本控制方面,2004年销售费用率是34%,当即成立“30%委员会”,就是要把销售成本控制30%以下。从员工福利、店铺业务、库存、物流、调配周期等方面下功夫,2005年底销售费用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反弹起来了。

怎么办?组织调研吧。

访问岛村的时候,松井问他们:岛村的价签(値札)有几种?回答说,只有三种。随行人员立刻惊呆了,因为当时无印良品的价签有203种。于是,有人希望看看岛村的价签。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表,标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种,供应商27个,最后减少到3种,供应商2家。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。

然后又考察什器道具成本。沃尔玛的店铺什器道具在中国加工,费用很低。店铺女员工们自己协助组装完成。那些道具有的重达500公斤,女员工怎么完成的?看了现场就明白了,其实是小件组件,很容易完成,于是一部分外包合作方式改变了。

三、抓设计

2002年,企业被新闻媒体报道6次,半年时间顾客投诉达到7500件,质量水平成为第一头疼难题。要改变顾客心目中“超市商品”印象,再造品牌力,关键是挖掘产品设计师的跨文化翻译设计功能,抓设计。

与世界级设计师山本耀司合作,从他们团队请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫,无印良品用2500日元就能制作出来,却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩,做出自己风格的流行产品。

2003年春天,卖场商品销售明显发生变化。我们协作到2008年,6年期间,商品品牌逐步建立起来了。

关键词:观察法开发商品

采用观察法开发商品,邀请顾客参与开发商品,成为无印良品的特色。拜访协作的顾客家,拍摄海量图片,从中分析改善生活的方法或要点,形成开发商品的主题词,逐步发展出新商品系列。

走访捷克斯洛伐克的时候发现当地人穿的袜子后跟是90度,而不是普通的120度,因为气候寒冷,穿靴子时间长,后跟是90度的袜子不会滑脱下来,现在无印良品的袜子80%的后跟是90度。

关键词:检查验证组织

在主要开发成员之外,有一个检查验证组织,不是听任开发者一个人的意见。2005年从花王公司邀请质检员,把作为零售商的无印良品的质量管理向生产厂家的质量管理推进。

商品设计开发力强化以后,品牌力量就会提升,销售业绩就会提高。反过来理解也一样,如果销售业绩和毛利上不去,证明商品开发甚至组织改革不成功。当然不能由此说品牌开发以及商品开发是解决一切问题的真理。商品开发能力的持续提升依赖于持续改进的机制,不然,一段时间的热闹过去以后,会重新回到停滞状态。

无印良品采用的是制造零售业(SPA)垂直运营体制,坚持和生产厂家一同严把质量关,比如监督印度咖喱原料生产过程质量。

还有一种问题,与生产厂家一同开发商品,会出现抓不住顾客需求的情况,怎么办?于是提出超越厂家(メーカーを超える)的方针,就是超越专业化的制造厂家。

这一切工作,都需要有持续进化的、有活力的组织机制作保证。时代改变了,组织机制必须改变(時代が変われば仕組みも変わる)。到2006年,全年顾客投诉数量减少到1200件,商品开发和质量管理,终于见到成效。

四、抓执行

人,往往在第二次失败的时候才发现真相。

2001年,为了关闭亏损店铺、压缩卖场面积,处理库存,曾经对新泻县长冈市物流中心积压的原价38亿日元,售价100亿日元的商品做烧毁处理,采购员十分心痛。

可是过了半年多,库存又出现了,这是为什么?因为采购员害怕缺码短号,按照1:1.5备货,可是那时候服装的销售额已经同比下降到66%,也就是说有一半备货直接变成积压品。

第一次烧毁了积压货品,第二次还能烧吗?

关键词:改革是逼出来的

正是在这样的危机关头,真正的组织改革开始了。或者说,真正的改革是逼出来的。

松井忠三写过一本书《无印良品:组织机制占9成》(《無印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是执行。他批评原来的企业把几乎所有的精力都用在计划、开会、争权夺利,而现场执行力只有不到10%。

松井忠三通过贯彻业务手册来强化执行,无论什么情况下,都要把工作办完结,当作是底限。在此基础上改进支持系统和自动订货流程,在执行中看个人能力。

他鼓励员工学习“只有顾客”的现场第一的服务态度,而不是口头顾客为先思想;学习以现场为主导的用人原则,授权直接到位,而不是半截授权理念;学习彻底追踪顾客行为,探知需求的精神,而不是一节一节的短时促销思维。

对于外部咨询专家意见,松井忠三多数是反对的,因为他们看到的是表面、短期现象,很难看到内在的深层东西。甚至在咨询说明会上公开指出,你们的意见,企业很难采纳。在员工行为改变方面,松井忠三亲自带头,在本部每天早晨和3个管理经理在大门口迎接员工,成为一个时期企业的话题。

对于海外开店,彻底执行“盈利一个店再开一个店”的原则——从1991年海外开出第一个店,2002年开始盈利,2003年逐步开店,到2016年2月,亚洲有272个店,欧洲有61个店,美国有11个店,销售额合计1090亿日元,营业利润170亿日元,比国内少2000万日元,基本持平。

总的来说,在国外开店的三个关键要素是:品牌、商业模式、执行力。

在此基础上还要考虑不同国家文化特点,比如在中国,要考虑日本造、哲学、环境三个重要条件。当然,成败与否的核心影响因素永远是执行力。

到2016年2月份,良品计画销售额3072亿日元,国内叫“無印良品”海外叫“MUJI”,展开的产品线包括衣服及杂品、生活杂货131各品类,国内414家店,海外344家店。合计员工有12000多人。

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